Por Carol Hymowitz
The Wall Street Journal
 
Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.
 
Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago. Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.
 
"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".
 
A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.
 
Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.
 
De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.
 
Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"
 
A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.
 
Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.
 
Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual.
Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas. Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.
 
Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.
 
Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.
Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
 

Pelotazos.com 
 
Alguien tiene una buena idea, casi siempre casual, y la pone en marcha en Internet. El mercado la criba. Triunfa. Los grandes, al acecho, cortejan al emprendedor, que vende y se pone a otra cosa. El talento, más que la avaricia, está tras los últimos bombazos en la Red.
 
PATRICIA FERNÁNDEZ DE LIS
EL PAIS SEMANAL -
 
   Luces y sombras en Google
 
³Los fundadores de empresas no trabajan por dinero, normalmente. Su vida es competir. El dinero sólo es una manera de mantener esa vida². Los fundadores de Flickr.com toman prestada esta declaración del libro Descubriendo nuevos mundos, una obra dedicada a la gestión empresarial muy conocida en Estados Unidos, para explicar el porqué de su empresa. Y luego añaden una frase
propia: ³El objetivo es patear culos². Curiosa declaración de intenciones para una compañía que ya es una de las más importantes de Internet: sólo tiene dos años de vida, pero ya ha logrado almacenar en sus páginas más de 100 millones de fotos que han colgado miles de usuarios de todo el mundo.
Flickr, comprada finalmente en 2005 por Yahoo!, es también uno de los ejemplos de cómo Internet permite a los creadores de una buena idea transformarla en una exitosa empresa con millones de usuarios que después termina siendo devorada por uno de los grandes de Internet y hace millonarios a sus fundadores. Flickr es un pelotazo.com.
 
La historia de la Internet comercial tiene poco más de diez años, pero está repleta de compras y ventas, espectaculares salidas a Bolsa, tremendos batacazos y durísimas quiebras. Entre 1996 y 2000, justo antes del crash bursátil de las puntocom, nacían 64 millonarios diarios en Silicon Valley, la meca de la tecnología mundial. Y la mayor parte de ellos eran jóvenes con poco más que una idea y mucha ambición.
 
Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa e influyente blogger (enriquedans.es), lo denomina el ³3Å~3Å~3²: tres personas, en tres meses y con tres dólares. Los israelíes Yair Goldfinger, Arik Vardi, Sefi Vigiser y Amnon Amir, que crearon el primer sistema de mensajería instantánea, ICQ.
Meter Thiel y Max Levchin, que idearon el sistema de pago online Paypal. O el matrimonio de Stewart Butterfield y Caterina Fake, creadores de Flickr.
Hay ejemplos a decenas. ³Suelen ser usuarios avanzados de la tecnología que se frustran porque los productos que existen no les resuelven sus problemas.
Así que, como tienen muy claro cómo les gustaría que fueran las cosas, las hacen², dice Dans.
 
Estos proyectos no suelen ser fruto del olfato comercial o la avaricia, y por eso funcionan; sus creadores están trabajando en un proyecto propio, que les apasiona e incluso les consume, y por eso se dejan la vida en ello.
³¿Qué sería de una start-up [empresa recién creada] sin sus días repletos de comida basura y sus noches sin dormir, sostenidas gracias a la cafeína?², se pregunta en su blog Evan Williams, el creador de Blogger.com. El correo electrónico web o la telefonía por Internet son algunos de los productos que surgieron de las mentes inquietas de estos emprendedores que, curiosamente, suelen ir en pareja: uno de ellos es el genio tecnológico que sólo ve líneas de código, el otro es el genio comercial que descubre una posibilidad de negocio. Y casi siempre el que tiene las dotes comerciales es el que gana fama; el techie se limita a quemarse las pestañas programando.
 
Un producto revolucionario genera siempre la atención de los grandes gurús de Internet e inmediatamente después de las grandes compañías del sector:
Microsoft, Google, Ebay y Yahoo! Ávidas de completar sus portales con nuevas herramientas, añadir usuarios a los más de 400 millones que tiene cada una de ellas y comprar talento, las tres se han lanzado a una carrera por hacerse con puntocoms pequeñas e innovadoras. Yahoo! ha comprado Flickr, Ebay se ha gastado casi 5.000 millones de dólares en hacerse con Paypal o Skype, Google ha comprado Blogger.comŠ Pero la venta de la pequeña empresa a un gigante suele limitar la creatividad de los emprendedores y acabar con su frescura. También dejan de responder a la prensa. Y al cabo de cierto tiempo (en el caso de Paypal, sólo un día), los cerebros se despiden del gigante para montar nuevos proyectos.
 
¿Cuál es el secreto para hacerse millonario con una puntocom? Ya hay más de 1.000 millones de internautas en el mundo (16,5 millones españoles), y la cifra crece a ritmos del 20% al año, así que hay cientos de negocios que esperan ser inventados. Entre los candidatos al próximo bombazo, los expertos citan a Youtube.com, un sistema para compartir vídeos por Internet, o Technorati, que busca información entre casi 30 millones de blogs. Evan Williams dicta en su web ³diez reglas para empresas recién creadas en Internet². Recomienda buscar un nicho de negocio, mantener la estructura de la empresa muy reducida, ser diferente y sobre todo ser muy ágil. ³Muchas compañías que murieron durante la burbuja puntocom podrían haber sobrevivido si se hubieran adaptado². Éstos son cinco ejemplos de ideas que han funcionado.
 
01 Paypal: la empresa que se peleó con el planeta
 
Paypal es el sistema de pago por Internet más popular del mundo, gracias al cual 96 millones de personas de 55 países comercian en la Red. Pero para llegar a eso, la compañía ha luchado contra empresas amigas y competidoras, abogados y fiscales, usuarios y competidores, y hasta con quien finalmente la compraría, Ebay. Lo detalla un antiguo empleado, Eric Jackson, en un interesante libro: Las guerras de Paypal: batallas con Ebay, los medios, la mafia y el resto del planeta Tierra.
 
Paypal fue fundada a finales de 1998 por el ucranio Max Levchin y el carismático Peter Thiel como un sistema para enviar dinero a través de agendas electrónicas. Desde el principio, su número de usuarios creció de manera meteórica ­alrededor de un 10% al día­, lo que obligaba a sus fundadores a dormir en la oficina para no perder tiempo viajando a casa.
Pero Paypal tenía problemas: perdía 10 millones de dólares al mes, cambió de presidente tres veces en un año, tuvo que enfrentarse a denuncias por violación de patentes y se vio obligada a cambiar su sistema de seguridad porque la mafia internacional había encontrado la manera de acceder a sus sistemas. Su mayor desafío, en todo caso, fue Ebay. Casi el 50% de los internautas que utilizaban este sistema de subastas pagaba y cobraba gracias a Paypal, pero Ebay tenía su propio sistema, Billpoint. Paypal la denunció por prácticas anticompetitivas. Los problemas terminaron en octubre de 2002, cuando Ebay decidió comprar Paypal por 1.500 millones de dólares en una operación nunca explicada. Thiel dejó la compañía el mismo día de la transacción y Levchin lo hizo dos meses después. Ambos han fundado otras empresas después, pero nunca juntos. Como dice Jackson en su libro, ³el entorno de negocios resultó ser más hostil que nuestro competidor más fiero².
 
02 Hotmail: treinta millones de usuarios en 30 meses
 
En diciembre de 1998, la biblia de este sector, la revista Wired, publicaba:
³La base de usuarios de Hotmail crece más que ninguna otra compañía de medios de la historia; más rápido que la CNN o AOL, incluso más que la audiencia de Seinfeld². Y es que este sistema de correo electrónico logró tener 30 millones de usuarios en menos de 30 meses.
 
Hotmail lo inventaron hace 10 años dos jóvenes, Jack Smith y Sabeer Bhatia, amigos de la universidad. Y nace de una frustración. Cada uno de ellos trabajaba en una empresa distinta, pero les gustaba intercambiar impresiones por correo electrónico sin sentirse observados, tal y como lo hacían en casa, gracias a la red de AOL. Un día, hablando por teléfono, se les ocurrió una idea: crear un sistema de correo electrónico simple, seguro y gratuito, y que pudiera ser consultado desde cualquier lugar del mundo, ya que funcionaría a través de Internet. Bhatia empezó a entusiasmarse con la idea, hasta el punto de que pidió a su amigo que colgara el teléfono. Estaba seguro de tener entre manos un negocio revolucionario y no quería que nadie les escuchara hablar de ello.
 
Y es que Sabeer Bhatia tiene un gran olfato comercial. Originario de Chandigarh (India), llegó a California con 19 años, 250 dólares en el bolsillo y una mente repleta de proyectos. Ha recibido varios premios, y un diario de su país le ha nombrado como uno de los indios del siglo XX, un honor que comparte con ilustres compatriotas como Mahatma Gandhi. Al principio, en todo caso, a Bathia y Smith les costó mucho sacar su proyecto adelante. Era el año 1995, Internet estaba en pañales y los emprendedores explicaron su proyecto a 19 posibles inversores antes de conseguir una inversión de la compañía de capital riesgo Draper Fisher Jurvetson. Lanzaron Hotmail un 4 de julio, el Día de la Independencia estadounidense, para simbolizar la libertad de la Red frente al poder establecido de las corporaciones.
 
Fue una corporación, Microsoft, la que se interesó primero por el proyecto, que crecía a ritmos endiablados: un millón de suscriptores a la semana, más de 100.000 al día, nueve millones en total. Ningún otro servicio de correo ha crecido tanto y tan deprisa. La leyenda dice que la empresa de Bill Gates ofreció 200 millones de dólares, y que Bahtia los rechazó de plano: pidió 500. Microsoft compró Hotmail, finalmente, en diciembre de 1997. Pagó 400 millones por ella. Hotmail tiene ahora 220 millones de usuarios. Nadie parece saber qué fue de Smith, pero Bahtia dejó Microsoft y ahora tiene entre manos, al menos, cinco proyectos distintos en su país originario relacionados con Internet y las comunicaciones. Porque, como él ha dicho alguna vez, ³no quiero ser conocido siempre como mister Hotmail². 03
Blogger: diarios nada secretos
 
Nombre: Evan Williams. Edad: 33 años. Sexo: masculino. Horóscopo: aries. Año
zodiacal: rata. Ubicación: San Francisco. Son los datos que nos ofrece Blogger sobre su fundador, tal y como hace con el resto de los miles de internautas que han creado sus páginas web personales gracias a esta herramienta (no sabemos, por cierto, cuántos usuarios son porque éste es uno de los cientos de datos que su actual propietario, Google, se abstiene de publicar).
 
Los emprendedores son tres, y entre ellos hay una mujer, Meg Hourihan, un dato muy significativo si se tiene en cuenta que estamos en dos mundos, el empresarial y el tecnológico, donde abunda la testosterona. Hourihan y Williams trabajaban en ³aburridos proyectos de diseño² para grandes empresas, tal y como cuenta la página web de Blogger. Pero su sueño era ³dar el salto a Internet², y en 1999 crean Pyra Labs con otro amigo, Paul Bausch.
Nadie recuerda ahora a qué quería dedicarse Pyra. Lo que ocurrió es que los tres empleados mantenían un diario personal para mantener informado al resto de lo que hacían, y para ello idearon un sencillo sistema donde podían publicar sus textos, que permitían comentarios, de una forma rápida y simple. ³Pensamos: ¡mmm!Š, esto podría ser interesante², dicen en la web.
Así nació Blogger, un sitio web donde cualquiera puede crear su cuaderno de bitácora en Internet de forma gratuita y en un par de minutos.
 
El proyecto era revolucionario y atrajo de inmediato la atención de miles de usuarios. Pero Pyra Labs apenas podía sobrevivir. Era la época del fin de la burbuja puntocom, y la compañía llegó a pedir donaciones de cinco dólares a sus usuarios para continuar en el mercado. ³Y entonces ocurrió lo que nadie esperaba², cuentan en su web. ³Google quiso comprarnos. En efecto, ¡el mismo Google! Nos encantaba Google. Y a ellos les gustaban los blogs, así que la idea nos convenció y acabó siendo un éxito². Efectivamente, el gigante compró Pyra, en febrero de 2003, por una cantidad que, siguiendo su costumbre, no hizo pública. Un año después aproximadamente, Evan Williams dejó Google para crear Odeo, una empresa de podcasting (un sistema para distribuir audio o vídeo a través de Internet y escucharlo en dispositivos móviles u ordenadores). También mantienen un blog, Evhead.com, donde habla de Internet, de su trabajo y sobre todo de sí mismo.
 
04 Skype: réquiem al sistema de cobro por llamada
 
³La idea de cobrar por las llamadas telefónicas es del siglo pasado². Ésta es la idea detrás de Skype, una empresa que permite hablar gratuitamente a través de Internet, formulada por su fundador y cabeza visible, el sueco Niklas Zennström. Y sabe de lo que habla porque empezó su carrera en Tele2, una operadora de telecomunicaciones de su país. Allí conoció a su álter ego, el danés Janus Friis, con quien ha puesto en marcha siete proyectos diferentes. Su primera gran idea fue Kazaa. Este sistema de intercambio de archivos por Internet llegó a ser tan popular que lo descargaron 270 millones de usuarios, pero sus fundadores terminaron vendiéndolo ante el acoso de los tribunales estadounidenses.
 
Entonces decidieron volver a sus orígenes, la telefonía, aunque con un sistema radicalmente distinto al de las operadoras tradicionales: los usuarios de Skype se descargan un programa desde la misma web que les permite hablar de forma gratuita con cualquier otro usuario del programa que haya en otra parte del mundo.
 
³El secreto de Skype es, básicamente, que es un gran producto y que sirve la más básica de las necesidades humanas: comunicarse², dice Rene Magri, editor de Skypenews.com, una página web dedicada en exclusiva a esta compañía. ³Y la clave de su éxito es el boca a boca: no hay invertido prácticamente en marketing, pero ha llegado a ser uno de los ejemplos de marketing viral más venerados de la historia².
 
En apenas un año, el programa de Skype había sido descargado ya 50 millones de veces, y su éxito ha obligado a las telefónicas de todo el mundo a reformular su modelo de negocio hacia el acceso por Internet, conscientes de que el modelo de cobro por llamada ha muerto. En septiembre de 2005 llegó el
bombazo: Ebay se gastaba 2.600 millones de dólares en comprar Skype. Y esta vez el gigante ha aprendido de los errores cometidos con Paypal, cuando compró una empresa sin cerebros: Zennström y Friis deberán quedarse en la compañía si quieren disfrutar de sus incentivos.
 
05 Flickr: el álbum de fotos más grande del mundo
 
Por una vez, la idea no nace en Silicon Valley; pero, como casi siempre, sí nace de una casualidad y de la buena sintonía entre una pareja. Y es lo que podría considerarse todo un culebrón para un mundo repleto de techies preocupados por los bits y los bytes. Caterina Fake era (y es) una brillante diseñadora y blogger que en 2001 salía con Evan Williams, el fundador de Blogger.com. Stewart Butterfield, también diseñador y canadiense, admiraba mucho su trabajo, y cuando la conoció en una fiesta en San Francisco intentó quedar con ella. Fake tenía pareja, así que declinó la oferta, pero rompió con Williams seis meses después. El mundo de Internet es inabarcable, pero quienes lo crean son sólo un puñado de programadores, así que Butterfield se enteró de la ruptura e invitó a Fake a esquiar a Canadá. Ella aceptó, y de su amor surge Flickr.
 
El matrimonio y otros seis compañeros fundaron la empresa Ludicorp, en Vancouver, para desarrollar un complejo juego online llamado Game Neverending, cuya característica principal es que nunca terminaba. Durante su creación, la compañía puso en marcha un chat donde se podían compartir fotografías, que es el germen de Flickr: se trata de un programa que permite a los usuarios subir sus fotos a Internet y clasificarlas a través de un simple sistema de etiquetas. Después, los internautas clasifican esas fotos, lo que permite al resto encontrarlas con facilidad.
 
Flickr se ha hecho muy popular. Las visitas a su página crecieron un 448% en el año 2005, y ya hay 100 millones de fotos en su sistema. El juego online, sin embargo, fue finalmente cancelado. ³Si nos hubiéramos sentado y puesto a pensar Œvamos a hacer una aplicación de fotos¹, habríamos fallado², ha declarado Fake a USA Today. ³Habríamos investigado y habríamos cometido un montón de errores².
 
Los rumores sobre la posible venta de Flickr a Yahoo! circularon durante meses el año pasado y fueron reiteradamente negados por Ludicorp en su blog corporativo, hasta que se confirmó en marzo: Yahoo! compraba Ludicorp por una cantidad no desvelada.
 
Sus 11 trabajadores, entre ellos los Butterfield-Fake, se han desplazado de Vancouver a la soleada Sunnyvale, en la sede californiana de Yahoo! Luces y sombras en Google
 
La patente 6.285.999 del registro estadounidense es la razón por la que Google es, de lejos, la compañía más importante de Internet y por la que cada una de sus acciones cuesta 365 dólares. Larry Page y Sergey Brin (a la izquierda), estudiantes de la Universidad de Stanford, idearon un sistema de búsqueda que valoraba el número de veces que las páginas web son enlazadas, lo que, lógicamente, significa que unas son más relevantes que otras. Sin invertir un dólar en publicidad, el sistema convirtió a Google en el mejor buscador y en el más visitado del mundo, con una cuota cercana al 85%. Era la googlemanía, según la definición de la revista Wired en 2004. Pero la compañía es ya un gigante, lo que significa que no puede dar un paso sin pisar a alguien. Cuando decidió salir a Bolsa incluyó como declaración de intenciones ³no ser malvada y hacer cosas buenas para el mundo, incluso perdiendo en el corto plazo². Pero su opacidad informativa, su decisión de no hacer declaraciones a un medio de comunicación porque no les gustó un artículo que publicó y su reciente decisión de comulgar con la presión de las autoridades chinas y censurar su página web en aquel país comienzan a modificar su imagen pública. Como se preguntaba recientemente la misma
 
Wired, ¿estamos ante una googlefobia?